Tillit og styring i arbeidslivet

Den nordiske arbeidslivsmodellen er tuftet på tillit mellom to parter med ulike interesser. Arbeidsgivere og arbeidstakere forhandler seg fram til stadige kompromisser som balanserer ut interessene når de er motstridende.[1] Tilliten mellom dem hindrer at motsetninger ender i endeløse serier av konflikter, slik de gjorde på 1920 og 1930-tallet.

I dag er det imidlertid flere grunner til å spørre om den etablerte tilliten i det norske arbeidslivet forvitrer, om styringen av virksomhetene ikke lenger er avhengige av tillit mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Denne teksten drøfter sammenhengen mellom styringsformer og tillitsrelasjoner i arbeidslivet. Hva skjer med tilliten mellom partene når de norske styrings- og ledelsesformene erstattes med importerte konsepter?

Gjensidig tillit gjør at vi blir forutsigbare for hverandre. Tillit er det som gjør at vi følger avtaler, lover og regler når motsetninger mellom oss blir synlige. Forutsigbarhet handler om at vi gjør det som andre forventer av oss i bestemte situasjoner. Når en arbeidsgiver i Norge ikke tar tillitsvalgte med i planleggingen og gjennomføringen av nedbemanninger, gjør han det motsatte av det som forventes av han. Da svekkes fagforeningenes tillit til arbeidsgiveren. Det er mulig at det å bryte forventningene er den enkleste løsningen for å få det som han vil, men i neste nedbemanning blir han møtt med skepsis, mistillit og motstand i stedet for forhandling om kompromisser. Gjensidig tillit blir et verktøy for å bygge relasjoner og gjensidig respekt, og dermed forutsigbarhet, selv om vi har motstridende interesser.

Relasjoner kan også bygge på mistillit, som i føydalsamfunnet, Webers idealmodell for byråkratiet og ordninger der flertallet underkaster seg autoritetene, enten den legitimeres av lover og regler eller er tuftet på tvangsmakt.

Frykt og mistillit – klassekampens æra

Utviklingen av dansk og norsk arbeidsliv kan deles inn i tre epoker som er ganske sammenfallende i de to landene.[2] Den første er klassekampens æra.Først i 1899 organiserte lønnsarbeidere en nasjonal fagbevegelse (LO). Arbeidsgiverne organiserte seg i N.A.F (Norsk arbeidsgiverforening, senere Næringslivets hovedorganisasjon (NHO)) året etter. Dermed var de to partene med motstridende interesser etablert. Det var starten på en sammenhengende periode med streiker, lockouts og massive arbeidskonflikter helt fram til 1935. Da signerte partene Hovedavtalen LO/NHO.

Den første Hovedavtalen var, enkelt sagt, ikke noe annet enn en enighet om hvordan uenighet skulle håndteres. Partene brukte fem år på å bli enige om teksten, og prosessen eller produktet var i større grad preget av skepsis enn stor tillit, ikke minst i store deler av arbeiderbevegelsen. Avtalen ga partene forutsigbarhet i forhandlingene om lønn og arbeidsvilkår, men neppe en umiddelbar tillit. Tillit bygges gjennom erfaringer med hverandre i praksis over tid.

Vekst, velstand og tillit – sosialdemokratiets æra

Den sosialdemokratiske æraen startet etter andre verdenskrig, men tilliten mellom arbeidsgivere og arbeidstakere begynte å gro først på 1960-tallet. Den gjensidige tilliten kan knyttes til etableringen av den korporative kanalen i det politiske systemet etter krigen, [3] og til Samarbeidskomiteen LO/NHO som blant annet satt i gang samarbeidsforsøkene i fem større industribedrifter i 1964. Både den korporative pluralismen og Samarbeidskomiteen LO/NHO bidro til topartssamarbeidet på arbeidsplassene, og til det nasjonale trepartssamarbeidet mellom partene i arbeidslivet og staten.

Trepartssamarbeidet ga blant annet den overordnede og sentraliserte lønnsdannelsen, og dermed bedre forutsigbarhet for både partene i arbeidslivet, og for den statlige styringen av den nasjonale økonomien. Topartssamarbeidet på arbeidsplassene, trepartssamarbeidet på nasjonalt nivå, og de universelle velferdspolitiske tiltakene var grunnlaget for framveksten av en gjensidig tillit i arbeidslivet og samfunnet.

Privatisering, markedsorientering og tillit – liberalismens æra

Liberalismens æra tok over i 1980, først og fremst markert med introduksjonen av markedsliberalismen [4] som avfødte to likartede styringsideologier på 1990-tallet. Den første var eierstyringen, eller eierrevolusjonen i privat sektor (Corporate Governance), der bedriftslederne måtte ha tillit hos eierne. Dette var slutten på «direktørveldet». Relasjonen mellom eiere og ledere ble den den viktigste i selskapene, mot relasjonen mellom fagforeningen og lederne som var den viktigste i den sosialdemokratiske æraen.[5] Mange bedrifter skiftet eiere gjennom oppkjøp, sammenslåinger, utkontraktering og oppsplitting av selskap, oftest med sikte på rendyrking av verdikjeder. Mange bedrifter ble organisert i store konsernstrukturer.

Denne tenkingen traff offentlig sektor med New Public Management fra 1990-tallet.[6] Med konserndannelse ble sykehusene plassert i helseforetak i 2003. De ble underlagt strenge kontrollregimer for budsjett- og resultatstyring, til fortrengsel av de gamle profesjons-dominerte styringsformene. Liknende prosesser ble gjennomført med NAV-reformen [7] og politireformen.[8] Politikerne styrer nå indirekte gjennom byråkrater som ikke trenger å ha kompetanse om de faglige tjenestene som systemene leverer. Det er standardiserte forvaltningssystemer, ikke profesjoner og tjenestefaglige kompetanser som former virksomhetene. Det er styringssystemene som har foretaksledelsens og politikernes tillit, ikke arbeidstakerne.

Mange av de store offentlige tjenestene ble privatisert og organisert i statsaksjeselskap, eksempelvis teletjenestene som ble til Telenor, posten som ble til Bring, Statoil som ble til Equinor og jernbanen som ble til Vy og Bane NOR. Mange privateide barnehager, skoler og helsetjenester ble etablert. Styringsmodellene er konsernstrukturer og kontrollsystemer der bedrifter og datterselskap legges inn under et hovedkontor som styres av eierinteresser.

I liberalismens æra fikk vi bankkrisa i 1986-1989, finanskrisa i 2008 og et dramatisk oljeprisfall i 2014. Krisene førte til innstramminger, omstillinger, nedbemanninger, nedleggelser og aller mest til forsterking av de økonomiske kontrollregimene. Liberalisme forbindes med den enkeltes rett til individuell frihet. Stor individuell frihet forutsetter at vi har tillit til hverandre. Hvilken tillit finner vi i dagens arbeidsliv?

Styringsformer og tillit i den liberalistiske æraen

På OsloMet og Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) har vi utviklet Medbestemmelsesbarometeret,en stor representativ spørreundersøkelse vi har gjennomført i 2016, 2017 og 2018.[9] Vi har laget en modell med fire former for styring og ledelse som er aktive i det norske arbeidslivet. Modellen bygger for det første på teori om styring og ledelse,[10] HR-systemer [11] og organisasjon og produksjonssystemer.[12] For det andre en faktoranalyse av data fra Medbestemmelsesbarometeret som viste hvilke spørsmål i undersøkelsen som lader datasettet i fire ulike kategorier for styring og ledelse:

Standardisering og kontroll er en styrings og ledelsesform der standarder, prosedyrer og rutiner bestemmer hvem som gjør hva, hvor, hvordan, når og sammen med hvem. Den gjør relasjonen mellom ledere og ansatte mindre viktig. Ledelsens oppgave blir å kontrollere avvik fra standardene. Det er kontroll som gir ledelsen og virksomheten forutsigbarhet, ikke tillit mellom aktørene.

Lojalitet og lydighet har forankring i sosialpsykologiske teorier. Noen av disse modellene forutsetter at ansatte slutter opp om ledelsens mål og verdier, gjerne fulgt opp med prestasjonsmålinger og holdningsundersøkelser. Den hviler sterkt på tesen om at konkurranse er prestasjonsfremmende. Her er det kontrollen med atferd og holdninger som skaper forutsigbarhet. Tilliten er ensidig og går nedenfra og opp.

I vår modell er medvirkning ikke bare en rettighet som ansatte har. Det er også en form for styring og ledelse der åpen dialog mellom den enkelte og hennes nærmeste leder er et grunnleggende prinsipp for å utvikle en felles forståelse av hva som bør gjøres av hvem og hvordan. Tett samarbeid på individnivå blir avgjørende som grunnlag for å etablere gjensidig tillit, og forutsigbarhet for ledelse og ansatte.

Medbestemmelse definerer vi også som en styrings- og ledelsesform der ledelsen bruker fagforeninger, tillitsvalgte og partssamarbeid som ressurser i virksomheten. De bruker bedriftsdemokratiske ordninger som bedriftsutvalg, IDF-møter, tariffavtaler og kollektiv lønnsdannelse som virkemidler for å oppnå sine intensjoner i samarbeid med ansatte.

Medbestemmelsesbarometeret 2016, 2017 og 2018 viser ubetydelige endringer i de formelle bedriftsdemokratiske ordningene, som verneombud, tillitsvalgte, fagorganisasjoner, tariffavtaler, arbeidsmiljø utvalg, bedriftsutvalg/IDF-møter.[13] Det er derimot store forskjeller i ansattes innflytelse på sin egen arbeidssituasjon fra 2009 til i dag. Vi finner store variasjoner mellom bransjer i ansattes opplevelse av egen innflytelse og hvilke styrings- og ledelsesformer som dominerer på deres arbeidsplass. Vi må forlate ideen om en norsk arbeidslivsmodell som er enhetlig, og som virker på samme måten overalt. Bedriftsdemokratiet er under press, spesielt i statsaksjeselskapene, de utenlandsk eide selskapene, i olje- og gassbransjen og i helseforetakene.[14]

Tillit i dagens arbeidsliv

Presset på bedriftsdemokratiet kommer stadig oftere til syne i den offentlige debatten. I kjølvannet av foretaksreformen i sykehusene har helsepersonell beskrevet en fryktkultur i flere av de store regions- og universitetssykehusene. Overleger driver selvsensur som følge av det de opplever som et sterkt press på ytringsfriheten. Svekket ytringsfrihet har også preget debatten om mange av de store omstillingene og privatiseringene av offentlige tjenester, blant annet i posten, politiet og i olje- og gassvirksomheter.

Medbestemmelse og medvirkning er styrings- og ledelsesformer som hviler på gjensidige tillitsformer i tråd med det arbeidslivet som ble utviklet i den sosialdemokratiske æraen. Lojalitet og lydighet er den minst utbredte av formene for styring og ledelse i modellen vår. Den domineres av angloamerikanske sosialpsykologiske teorier og konsepter. Prestasjonsmålinger, karaktersetting på ansatte etter måling av holdninger og atferd følger ofte med.

Standardisering og kontroll er den styrings og ledelsesformen som ser ut til å være i sterkest frammarsj. Den utfordrer de etablerte gjensidige tillitsrelasjonene i arbeidslivet. Her er det standardene og avviksmålingene som gir forutsigbarhet. Det er regler, rutiner og kontroll som ledelsen setter sin lit til.  Det er klare negative korrelasjoner mellom medvirkning og medbestemmelse på den ene siden, og standardisering, kontroll, lojalitet og lydighet på den andre. Den økende bruken av standardisering og kontroll, som i digitaliseringen av private og offentlige tjenester, vil endre tillitsrelasjonene i arbeidslivet vesentlig. De store bankene og finansinstitusjonene regner med en halvering av antall ansatte de neste årene. Robotene erstatter menneskene, algoritmene erstatter relasjonene og kontrollen erstatter tilliten.

Noter

[1]. Falkum, E. (2008) Makt og opposisjon i norsk arbeidsliv. Avhandling til Doktor philosgraden. Oslo: UiO.

[2] Hvid, H. & E. Falkum (eds.) (2019) Work and wellbeing in the Nordic Countries, Critical perspectives on the world’s best working lives. London: Routledge.

[3] Rokkan, S. (1968) Norway: Numerical Democracy and Corporative Pluralism. In Dahl, R. Political Oppositions in Western Democracies. New Haven: Yale University press.

[4] Friedman, M. & R. Friedman (1980) Free to choose. A personal statement. San Diego: Harcourt.

[5] Hvid, H. & E. Falkum (eds.) (2019) (se note 2).

[6] Christensen, T. & P. Lægreid (eds.) (2007) Transcending New Public Management. The transformation of Public Sector Reforms. Hampshire: Ashgate.

[7] Andreassen, T. A. & J. Aars (2015) Den store reformen. Da Nav ble til. Oslo: Universitetsforlaget.

[8] Wathne, C. T. (2018) Målstyring I politiet. Oslo: Cappelen Damm.

[9] Falkum, E, I. Drange, H. Enehaug, B. Nordric (2019) Workplace Democracy Under Pressures. In: Hvid, H. & E. Falkum (eds.) (2019) Work and wellbeing in the Nordic Countries, Critical perspectives on the world’s best working lives. London: Routledge.

[10] Ladegård, G. & S. Vabo (red.) (2010) Ledelse og Styring. Bergen: Fagbokforlaget.

[11] Legge, K. (2005) Human Resource Management. Rethorics and Realities London Mac Millan Press LTD.

[12] Skorstad, E. (2003) Organisasjonsformer. Kontinuitet eller forandring? Oslo: Gyldendal Akademisk.

13. Informasjon, drøfting og forhandling, ble lansert i Hovedavtalen i staten som ble inngått først i 1980.

14. Falkum et al 2019 (se note 9).