Arthur L. Stinchcombe 1933-2018

Arthur L. Stinchcombe er død, 85 år gammel. Han er en av det 20. århundres mest innflytelsesrike sosiologer, og hadde stor innvirkning på norsk sosiologi. Likevel burde denne innvirkningen vært og bør bli større, skriver Gudmund Hernes.

Arthur Stinchcombe og Gudmund Hernes

Gudmund Hernes minnes Arthur L. Stinchcombe, her fotografert sammen ved Stanford universitetet i 2015. (Foto: privat)

Stinchcombe ble født i enkle kår i Claire County, Michigan 16. mai 1933. Etter videregående begynte han på en lokal høyskole, Michigan Central College, der han i 1953 fikk sin bachelorgrad med matematikk som hovedemne. Interessen for samfunnsfag var også tent.

Under militærtjenesten etterpå sørget han for å få mange nattevakter, som han brukte til å pløye gjennom samfunnsvitenskapenes klassikere, som for eksempel Max Weber. En annen han på den tiden også boret dypt i, var Leon Trotskij, særlig hans trebinds History of the Russian Revolution. [1]

Stinchcombe holdt det for å være ikke bare et stort verk, men også storslagen samfunnsforskning. Felles for Weber og Trotskij, noe som åpenbart appellerte til og senere preget Stinchcombe, var at «teori» ikke var noe utenfor og ved siden av selve samfunnsanalysen, men ble brukt til å opplyse og forstå konkrete sosiale forhold og historiske forløp.

Min personlige oppfatning er at han ikke bare stadig bør ha en fast plass på samfunnsfagenes pensumlister, men også at man stort sett får mer ved å lese noe han har skrevet enn de aller fleste alternativer tiden byr

Stinchcombe fikk sin Ph.D. i sosiologi fra University of California, Berkeley, i 1960. Det var et meget variert og særdeles potent fagmiljø, på den tiden med banebrytende forskere som Erving Goffman, Seymour Martin Lipset, Reinhard Bendix, Kingsley Davis, Neil Smelser, og Philip Selznick (det var flest menn). Den siste var veileder på Stinchcombes avhandling om «Social Sources of Rebellion in a High School», som senere ble publisert som bok.

Alt året før, i 1959, ble Stinchcombe Assistant Professor ved det nyopprettede Department of Social Relations ved Johns Hopkins University, som James S. Coleman bygget opp. I 1967 vendte han tilbake til Berkeley som professor, og ble senere også instituttbestyrer der.

Karriereveien videre gikk via universitetene i Arizona og Chicago, frem til han ble «Professor of Sociology, Political Science, and Organization Behavior» ved Northwestern University. I denne lange professortittelen kunne man like gjerne ha inkludert økonomi og rettsvitenskap, felter der han også leverte en rekke skjellsettende bidrag.

Stinchcombe hadde en rekke opphold utenfor USA, blant annet ved en nær tilknytning til Bergensmiljøet

Stinchcombe hadde en rekke opphold utenfor USA, blant annet ved en nær tilknytning til Bergensmiljøet, både til Institutt for Sosiologi ved UiB som gjesteprofessor 1979-80, og som seniorforsker med gjentatte besøk i årene 1979-86 ved den gang Industriøkonomisk Institutt som lå ved NHH.

Hans nære tilknytning til Norge kom også til uttrykk ved at han lærte nok norsk til å lese språket og ta seg fram på det muntlig. To av hans sønner fikk norske navn: Kai og Per. Både ved norgesbesøkene og i mange faglige arbeider arbeidet han nært med sin kone, Carol Heimer.

Å presentere Stinchcombe bare ved det utvendige karriereløp – en opplisting av stillinger, artikler og bøker – blir både fattig og meningsløst. Poenget må være å formidle noen inntrykk av hvordan han arbeidet og hva vi stadig kan lære ved å gå tilbake til hans arbeider.

I svært mange av hans arbeider trer det frem en helt usedvanlig observasjonsevne

Min personlige oppfatning er at han ikke bare stadig bør ha en fast plass på samfunnsfagenes pensumlister, men også at man stort sett får mer ved å lese noe han har skrevet enn de aller fleste alternativer tiden byr. Nedenfor vil jeg derfor gi noen eksempler.

Er byråkrati den ene form for rasjonell organisering?

Stinchcombes forfatterskap spenner uvanlig bredt – han har gitt overskridende bidrag innen byråkratiteori, organisasjonsteori, politisk sosiologi, økonomisk sosiologi, matematisk sosiologi, teknologiforskning, rettssosiologi og komparativ sosiologi.

I svært mange av hans arbeider trer det frem en helt usedvanlig observasjonsevne. Snarere enn å presentere i begreper og bidrag fra tidens guruer – det som ofte går under navn av samfunnsvitenskapelig «teori» – kunne han se forhold som de fleste overså og som derfor krevde en forklaring. Og dét resulterte som oftest i modifikasjoner eller supplering av rådende modeller.

Denne tilnærmingen var på mange måter svar på et råd han i sin tid hadde fått fra enn av sine lærere ved Berkeley, Reinhard Bendix, som hadde forholdt ham: «Det første du må bestemme deg for er hva du ønsker å forklare». Da vil litt teori hjelpe deg et godt stykke på vei –  og Stinchcombe evnet alltid å forlenge den veien for dem som kom etter.

(...) litt teori hjelpe deg et godt stykke på vei –  og Stinchcombe evnet alltid å forlenge den veien for dem som kom etter

Et eksempel er en artikkel Stinchcombe skrev som 25-åring om byråkratisk organisering og håndverks-organisering, publisert i Administrative Science Quarterly i 1959 [2]. Det ene utgangspunkt er teoretisk – Max Webers idealtype om byråkrati som en særlig rasjonell og effektiv organisasjonsform, basert på skrevne regler, hierarkisk autoritet, faglig spesialisering, meritokratisk rekruttering, nøytral myndighetsutøvelse etc.

Den var tilpasset gjentatte oppgaver i offentlig forvaltning eller i masseproduksjon, der man gjør det samme om att og om att. Begge steder finner man faste staber med klare vertikal autoritetsrelasjoner og horisontal arbeidsdeling, og med noenlunde stabile størrelsesforhold mellom arbeidsgruppene.

Det andre utgangspunktet var empirisk: Stinchcombe observerte at det fantes en annen modell for rasjonell organisering tilpasset oppgaver som nettopp ikke er rutiniserte. De kjennetegnes ved at man så å si etablerer en ny organisasjon for hver større oppgave, også den med horisontal arbeidsdeling, men ikke med et byråkratisk hierarkisk overvåking og kontroll. Eksempler på slike større oppgaver kunne være bygging av et operahus i Bjørvika, en oljeterminal på Mongstad eller en flyplass på Gardermoen.

Her er det store forskjeller mellom det som skal planlegges og ferdigstilles: operaen består av ulike saler, haller og stoler; oljeterminalen av rørsystemer og lagertanker; flyplassen av rullebaner og rom for strømmer og kontroll av passasjerer. Men det ville bli for kostbart å ha et eget byråkrati for bygging bare av operahus, et annet for oljeterminaler, et tredje for flyplasser, osv.

Den overordnete organisasjonen vil derfor endres fra gang til gang – utformingen må innrettes etter oppgavene som skal utføres. Det skreddersys en prosjektorganisasjon, gjerne ledet og koordinert av en entreprenør.

Det betyr ikke at slike organisasjoner – Stinchcombe kaller dem «craft organizastions» – ikke er regningssvarende og rasjonelle, tvert imot

Det betyr ikke at slike organisasjoner – Stinchcombe kaller dem «craft organizastions» – ikke er regningssvarende og rasjonelle, tvert imot. Det som i dem skaper effektivitet er fleksibilitet basert på profesjonalitet. Ulike arbeidsgrupper av fagarbeidere eller spesialister kan variere i størrelse og sammensetning, og når de settes inn skjer etter et gjennomtenkt flytskjema.

Organisasjonen er ikke den samme fra begynnelse til slutt, men består av ulike profesjoner i skiftende proporsjoner. Men skal slik ad-hoc-organisasjoner fungere godt, må spesialistene som koples nettopp besitte og kunne tilpasse sine ferdigheter til den konkrete arbeidsoppgaven, og føye sin innsats sammen med andre profesjoner. Selve organisasjonen må derfor raskt kunne endre sammensetningen av den arbeidskraft som settes inn – som for eksempel kan løses med underleverandører.

Dette er altså en alternativ, men rasjonell organisasjon til en klassisk byråkratiform. I mindre skala er det forskjellen mellom en byråkratisk organisasjon som lager og monterer ferdighus sammenliknet med en entreprenør som har ansvaret for et arkitekttegnet hus og oppfører det ved å hyre inn murere, snekkere, rørleggere, elektrikere og malere etter hvert som de trengs. Men skal dette kunne maktes, må man vite at de som skal gjøre jobbene både kan sitt fag og kan kople det til andres – altså at de nettopp er profesjonelle.

Stinchcombes grep er med andre ord å oppdage og identifisere en underliggende kritisk variabel

Stinchcombes grep er med andre ord å oppdage og identifisere en underliggende kritisk variabel: I et byråkrati kan en rasjonelt organisere løsning på rutineoppgaver, i en prosjektorganisasjon kan man rasjonelt organisere løsninger for oppgaver som skifter fra gang til gang.

I den første er det fornuftig å bevare en organisasjon som forbedres over tid, i den andre å basere seg på profesjoner som midlertidig koples og avvikles når de har gjort sin del av den hele jobben: malerne eller elektrikerne kommer inn når råbygget er reist av murere og snekkere. Og når jobben er gjort, kan de knyttes til et annet prosjekt. Poenget er at de ulike arbeidsgruppene må ha den generelle, profesjonelle kompetansen som trengs til å løse spesialiserte oppgaver i ulike og skiftende koalisjoner.

Kort sagt: Det er altså ikke én modell for rasjonell organisering. Der de samme oppgaver skal løses gang på gang – skrive stortingsproposisjoner eller lage årsbudsjetter eller produsere biler, er det store effektivitetsgevinster å hente ved å bygge opp byråkratiske rutiner. Der man skal møte og mestre ulike oppgaver på ulike steder og i ulike koplinger med ulike profesjoner, vil det være ineffektivt å bygge en hierarkisk organisasjon som et toppstyrt byråkrati.

Stinchcombe hadde nettopp en helt usedvanlig evne til å legge merke til det andre lett overså. Derfor nærmet han seg et problemfelt ofte bare ved å gå rundt omkring, se og observere det han skulle studere, nærmest som en slentrende antropolog

I praksis vil det også finnes blandingsformer, og endret teknologi kan over tid endre hvilken form er mest effektiv og dermed skjer det forskyvninger i tyngdeforholdet og samspillet mellom ulike former for rasjonell organisering.

To av lærdommene fra denne tidlige artikkelen av Stinchcombe er:

  • Det er viktig å kjenne sine klassikerne, ikke bare renskårne begrep, men å kjenne hvordan de brukte dem for å få grep på hvordan konkrete samfunnsforhold organiseres, utspilles og forandres.
  • Det er viktig ikke å la seg blende av klassikerne, men å bevare et åpent blikk for samfunnsforhold som ikke gripes av klassikernes begrep. Da kan man bruke deres strategier for å identifisere faktiske forhold som krever ny konseptualisering.

Stinchcombe gjorde det ved å oppdage og sette navn «bureaucratic and craft administration» som forskjellige former for rasjonell organisasjon, der valget av den ene eller den andre organisasjonsformen styres av variabiliteten av oppgavene som skal løses.

Hvor legger båtene til?

Stinchcombe hadde nettopp en helt usedvanlig evne til å legge merke til det andre lett overså. Derfor nærmet han seg et problemfelt ofte bare ved å gå rundt omkring, se og observere det han skulle studere, nærmest som en slentrende antropolog. Så søkte han å finne den kritiske variabel som kunne belyse og forklare forskjellene han observerte – han bestemte seg for hva han ville forklare.

Ta havner. Der vil de fleste se kraner og lagerskur, pumper og trucker, osv. Stinchcombe, hadde under et studieopphold i Frankrike, gått langs kaiene i Marseilles, og han la merke til forskjeller mellom ulike deler av denne kjempehavnen, og kom til å tenke på forskjeller mellom andre havner han hadde sett. Spørsmålet han stilte var: Hvorfor går ulike båter til ulike havner?

En teknologiske forklaring kunne være at større skip krever dypvannskaier, slik at hvor dypt skipene stikker – dypgangen – er avgjørende. En annen kunne være at skip med store laster av én vare vil gå dit det er stor kaiplass for midlertidig lagring, enten det er tale om kullbinger eller oljetanker på land.

Du må bestemme deg for hva du vil forklare, og så søke å identifisere den kritiske variabel

Stinchcombe identifiserte an annen variabel som kritisk: informasjonsmengden som følger med lasten. [3] Enkelt sagt: Med et tankskip følger det ett fraktbrev som sier hvor mange tonn som skal pumpes i land. Det samme gjelder andre former for bulklast, som korn eller kull – det er lite papirarbeid som følger med og få beslutninger som skal tas.

Men hva med båter i stykkfart? Da er det tale om et papir eller fraktbrev for hver enkelt skipning. Det samme gjelder containere, som både er mange og gjerne inneholder mange forskjellige varer, som hver kan kreve tollklarering, som må kontrolleres på land, osv.

En kritisk variabel er med andre ord informasjonsmengden som følger med alle varene, altså med hele skipslasten. For jo mer informasjon, desto flere folk på land trengs det som er i stand til å håndtere alt dette papirarbeidet: speditører, tollbetjenter, advokater, osv.

Derfor vil sammensatte skipslaster – altså med stor informasjonslast – sendes til de havner eller kaier der slike folk samlet. Spisst formulert: Stykklast vil gå til New York, bulklast vil gå til New Jersey.

Stinchcombe kom til Universitetet i Bergen for et årsopphold i 1974. Som så ofte tidligere, ble hans forskning under oppholdet styrt av å se hvordan folk prøver å mestre praktiske problemer

Så igjen: Du må bestemme deg for hva du vil forklare, og så søke å identifisere den kritiske variabel, enten det er tale om rutineoppgaver som stadig gjentas i motsetning til oppgaver som antar forskjellig karakter fra gang til gang. Eller om informasjonsmengden som følger en skipslast er liten og enkel eller stor og kompleks – det er bestemmende for hvilken havn som vil benyttes.

Igjen gir dette også en inngang til videre analyse – for eksempel av hvordan ny informasjonsteknologi kan påvirke hvor lett det er å identifisere varer, sjekke dem, bearbeide informasjon, etc.

Bidrag fra en norsk studie

Stinchcombe kom til Universitetet i Bergen for et årsopphold i 1974. Som så ofte tidligere, ble hans forskning under oppholdet styrt av å se hvordan folk prøver å mestre praktiske problemer, og så å vinne sosiologisk innsikt fra hvordan de møter slike utfordringer.

Norge var på den tid i den første frasen av oljeutvinning i Nordsjøen. Dette endret norsk økonomi fundamentalt – ja, faktisk ble hele samfunnet endret av den ekspanderende petroleumsnæringen.

Men å utvinne olje var ingen enkel oppgave. De første årene – ja, mange av de senere også, var preget av to svære problemer: Lange utsettelser og store kostnadsoverskridelser. Etter hvert ble begreper som «en lødd» og «en mong» del av det norske språk [4]. Det fikk følger både for konsernsjefer og for politikere. Men hvorfor oppsto disse problemene?

Oljeboring i Nordsjøen var ikke som i Texas eller Kuwait – på land. De norske petroleumsforekomstene ble funnet «off shore», under vann, langt til havs. For å utvinne forekomstene, måtte ny teknologi utvikles fra grunnen av – for eksempel å konstruere Condeep-plattformene nær land nær sandforekomster, inne i fjorder som var dype nok, og så slepe dem ut til kontinentalsokkelen, bore under sjøbunnen og transportere olje og gass i svære og lange rørledninger tvers over Nordsjøen til kontinentet eller Storbritannina. Hver av disse oppgavene var ikke bare svære – de var nye.

Tradisjonell organisasjonsteori var ikke utviklet for å analysere slike problemer. Organisasjonsteoriens hovedfokus var på management – altså hvordan man skulle styre repetitive oppgaver, for eksempel i en aluminiumsfabrikk eller ved et universitet.

Tradisjonell organisasjonsteori var ikke utviklet for å analysere slike problemer. Organisasjonsteoriens hovedfokus var på "management"

Repetisjon gir grunnlag for «learning by doing», og å innarbeide lærdommene i rutiner. Men oppgavene i Nordsjøen var alt annet enn rutinemessige. Enkelt sagt: Oppgaven var å pumpe ut oljen uten å vite hvor mye olje som lå i reservoarene, hvordan kartlegge dette, hvordan konstruere plattformene for å motstå veldige naturkrefter, hvordan bestemme hvilke materialer som var best egnet, hvordan redusere høy risiko ved utblåsninger, hvordan avgjøre hvem som skulle prioritere oppgavene og hvem som skulle ta beslutningene.

Den viktigste administrasjonsoppgaven var å håndtere og redusere denne ekstreme usikkerheten. Og usikkerheten ble forsterket ved at de som skulle løse oppgavene utgjorde et helt orkester av aktører – som ovenikjøpet kom med ulike kulturer, ulike operasjonsprosedyrer, uten standard-kontrakter, intet enhetlig og felles overordnet bilde – måtte handle samstemt når dagens problemer ikke er de samme som dem de hadde møtt i går eller ville møte i morgen. Det er mindre mulighet for læring.

Følgelig ble improvisasjon og innovasjon det de rutinemessig måtte møte og mestre. Det maktet de selvsagt ikke alltid. Tvert imot førte det igjen og igjen og på mange nivåer til utsettelser som spredte seg i ringer. Ofte sto det på at noen måtte godkjenne de fremgangsmåter som skulle velges, og der lokale løsninger kunne undergrave den overordnete rasjonaliteten.

Men for samfunnsforskningen var det som kom ut av Nordsjøen ny organisasjonsteori, anført av Arthur L. Stinchcombe

Ingeniørenes og arbeidsledernes utfordring var hvordan de kunne styre alt dette på en effektiv måte. Sosiologenes utfordring var at de ikke hadde noen ferdig organisasjonsteori for å analysere slik usikkerhet i stor skala.

Til tross for tilbakeslag, utsettelser og overskridelser, klarte ingeniørene å innovere seg til utvinning av petroleum fra Nordsjøen i stor skala – ja, til og med å eksportere den kunnskapen de etter hvert vant til både andre land og kontinenter.

For nordmenn var det som kom ut av Nordsjøen en velferd på verdenstoppen. Men for samfunnsforskningen var det som kom ut av Nordsjøen ny organisasjonsteori, anført av Arthur L. Stinchcombe, med bidrag av Carol Heimer og noen yngre forskeres bidrag til det som fikk navn av Bergenssosiologien. [5]

Rasjonalitet som egenskap ved et system

Rasjonell aktør-teori er en hovedretning innen samfunnsforskning. Hovedgrepet er å se på aggregert sosial adferd som et resultat av individuelle aktørers valg mellom ulike alternativer som gir ulikt utbytte.

Denne tilnærmingen kalles også ofte metodologisk individualisme, som er en hel familie av modeller der det kan gjøres ulike forutsetninger, både om aktørenes mer spesifikke egenskaper og om typen av situasjoner de befinner seg i. For eksempel kan man forutsette at aktørene maksimerer sin nytte eller slår seg til ro med det som er godt nok (satisfierer), at de er fullt rasjonelle eller velger under begrenset rasjonalitet osv. [6]

Det sosiologisk interessante spørsmål er hvilke trekk ved sosiale forhold det er som gjør folk mer eller mindre rasjonelle

I de senere år har man innen atferdsøkonomi eksperimentert med ulike modifikasjoner, eller sett på hvordan ulike former for innramming av valg påvirker alternativene som velges. Mest kjent innen denne tradisjonen er Amos Tversky og nobelprisvinneren Daniel Kahneman, ikke minst gjennom sistnevntes bok Tenke fort og langsomt. [7]

Karakteristisk for de fleste av modifikasjonene av den rendyrkete rasjonellaktør-modellen, er at søkelyset settes på individer og deres valg. Men i en anmeldelse av Max Webers Økonomi og samfunn fra 1968, gjør Stinchcombe en viktig påpekning. Han slår fast at et hovedgrep hos Weber var å se på ulike sider ved den sosiale struktur som variabler, og så undersøke hvilke virkninger det har for adferd.

Stinchcombe hadde ansvaret for teorikurset nye studenter måtte ta. Impulsene fra det var ikke bare sterke – de ble livsvarige

Sagt på en annen måte, snarere enn å se på rasjonalitet som et trekk ved individuell psykologi, kan man se på det som en variabel egenskap ved det sosiale system. Stinchcombe mener at Weber studerte graden av rasjonalitet i et økonomisk system nettopp som en variabel.

Og da blir det sentrale spørsmål dette: Hvilke trekk ved sosial organisering fremmer rasjonell adferd? For eksempel: hvordan reduserer ulike organisasjonsformer graden av usikkerhet, av uvitenhet, av hat, av kjærlighet, av følelser i det hele. Hva øker forutsigbarhet (for eksempel regler innen kontraktsretten), eller ved informasjonstilgangen (for eksempel kontinuerlige børsnoteringer), eller ved forskningsresultater som basis for beslutninger, osv.

Med andre ord: Det sosiologisk interessante spørsmål er hvilke trekk ved sosiale forhold det er som gjør folk mer eller mindre rasjonelle!

Man kan også si at dette er et eksempel på mange av de anmeldelser Art Stinchcombe har skrevet gjennom årenes løp: Anmeldelsen er ofte vel så interessant som boken eller artikkelen som omtales.

Epilog

Selv møtte jeg Arthur Stinchcombe første gang da jeg kom til Johns Hopkins University som Graduate Student i 1966. James Coleman, som jeg reiste for å ha som veileder, var i England det første året. Men Stinchcombe hadde ansvaret for teorikurset nye studenter måtte ta. Impulsene fra det var ikke bare sterke – de ble livsvarige.

På den tiden skrev han også det som ble publisert som Constructing Social Theories, og som vi fikk kapittelutkastene til etter hvert som de kom. Det er verk som alle som vil kalle seg sosiologer etter mitt skjønn bør lese.

Det var også i disse teoriforelesningene Stinchcombe fremholdt at enhver samfunnsforskere verd sitt salt, når stilles overfor en observasjon eller et funn (for eksempel: «For kvinner er andelen barnløse høyest blant høyt utdannede og lavest blant dem med kort utdanning. For menn er det akkurat motsatt.»[8]) i løpet av kort tid bør kunne komme opp både med noen mulige forklaringer og avlede et sett empiriske konsekvenser fra dem som gjør det mulig å forkaste noen av forklaringene. Det kunne være en daglig øvelse for å erstatte klisjéer i hodet med tenkning som på en gang er fleksibel og kompleks.

Nå når Stinchcombe er gått bort, kan alle finne trøst og glede i dette: Hans produksjon er stor, dekker et meget vidt felt, og hans fremstillinger er ofte humoristiske og underfundige

Stinchcombes generøsitet har gjennom hele hans liv kommet til uttrykk ikke bare gjennom arbeider som er allment tilgjengelig som publikasjoner, men også ved en uendelig rekke av kommentarer på andres utkast.

Svært mange av dem som har omgåttes Stinchcombe fremhever nettopp hans raushet med tid og tilbakemeldinger. For oss som var hans studenter, understreket han at innen forskning må du venne deg til å se dine egne idéer i andres arbeider – og at en måtte få sin faglige motivasjon ikke fra det andre sier men det en selv gjør. «You have to get your motivation from your own work!»

Nå når Stinchcombe er gått bort, kan alle finne trøst og glede i dette: Hans produksjon er stor, dekker et meget vidt felt, og hans fremstillinger er ofte humoristiske og underfundige. Så: Uansett hva du måtte ha lest at Arthur L. Stinchcombe, det er alltid noe igjen som du ennå ikke har sett: Det vil overgå det meste av det du ellers bruker tid på.

Referanser

[1] Den er gratis tilgjengelig på The Trotsyky Internet Archive

[2] «Bureaucratic and Craft Administration of Production: A Comparative Study», Administrative Science Quarterly, 4 (2 1959): 168-187.

[3] Se Arthur L. Stinchcombe, Constructing Social Theories (New York: Harcourt, Brace and World, 1968), s. 249.

[4] Stavanger Aftenblad skrev 14/12-2002: «Da bank-topp Leif Terje Løddesøl måtte gå fra DnC etter store tap, ble begrepet Lødd etablert i det norsk språk. Verdien på «Lødd» var 1,5 milliarder kroner, tilsvarende bankens underskudd.På Statoils utbygging av Mongstad-raffineriet ble overskridelsene gigantiske, og uttrykket «Mong» fikk en tilsvarende valør — 5,4 milliarder kroner. Statoil-topp Arve Johnsen måtte gå.Da Harald Norvik led samme skjebne som sin forgjenger i Statoil-stolen, var overskridelsene og kostnadsøkningen på Åsgard-utbyggingen svimlende 17 milliarder kroner. Men noe uttrykk eller målenhet fikk ikke den affæren. Nå har imidlertid dagens Statoil-sjef etablert en «Fjell» med verdi 5,8 milliarder kroner – foreløpig.»

[5] Arthur L. Stinchcombe and Carol Heimer, Organization Theory and Project Management (Bergen: The Norwegian University Press, 1985). For en morsom beskrivelse av Bergenssosiologien, se Knud Knudsen, «Hva var Bergenssosiologien?» i Terje Rød Larsen (red.) Kompetanse og kontrovers. Festskrift til Gudmund Hernes (Oslo: Fafo 1991), pp. 99-120. ISBN 82-7422-052-8.

[6] Ulike typer rasjonelle aktorer og andre sider ved rasjonalitet er behandlet i Gudmund Hernes, “We Are Smarter than We Think. Rejoinder to Smelser.” Rationality and Society, Vol 4, No. 4, pp 421-436.

[7] Daniel Kahneman, Tenke fort og langsomt (Oslo: Pax forlag, 2012)

[8] Kari Skrede, «Forskning tyder på at de fleste menn ønsker seg barn og familie,» Aftenposten 9/8-18.